1、建立完善的招聘机制
首先管理者要改变自己的思维模式，不再只选择“看顺眼”的人、不再“佛系”式的“普渡众生”。
其次做些合理的人才需求评估预测，对自己不熟悉不专业的项目上，可以先招聘一位有经验的专业人才，让他对项目做分析评估后给出人才需求预测，如岗位、数量、技能要求、资格、职责范围等。不能再被动等待求职者上门，要主动去挖掘人才，再增加一些招聘渠道和方式，比如现场招聘会、本地人才市场、校园直招、线上其它招聘平台、内部推荐、专业人士引荐等等。招聘简章不要写的太复杂，满足岗位需求的即可，切记不要设置一人多岗。在面试时要真诚，尽量将公司最真实的情况尤其是薪酬福利方面告诉求职者，避免在人才入职后发现与自己期望值差距太大而失望离开。技术性或是专业性强的人才一定要经过专业技能考评，最起码要经过部门管理者面试合格。要重点关注求职者本身对从事这份工作的意向和热情以及和企业价值观的契合度。人才入职后要做好岗位培训工作，如熟悉公司的相关规章制度、业务模式、企业文化、团队成员、工作内容、薪资构成、考核标准、晋升方式、企业战略等等。对人才需求调查、人力资源规划、选择招聘渠道和方式、实施招聘、简历筛选、确定面试人选、面试实施、录用决策、招聘效果评估等环节要形成详细的计划、标准、说明。
最后还要做好风险防范工作，比如岗位接班人、师带徒等预防人才流失和未来需求的计划，劳动合同、社保、纳税、加班费、工作时间、保密协议、竞业限制等一定要按照相关法律法规的要求实行。
2、设计合理的薪酬体系和绩效管理制度
薪酬是人才资源管理的重要工具，是吸引、保留和激发人才潜能，调动人才工作的积极性和创造性的最普遍、最主要、最有效的方式。薪酬对于大多数人来说是生活所必需，薪酬的水平决定了生活水平、社会地位、工作满意度。给员工少发一分钱工资并不会给企业利润增加一分钱，而是会让员工心寒从而打消了人才工作的积极性、降低了工作效率、失去了奋斗地动力，对企业的忠诚度也会随之消减，这对企业的损失可是无法估量的。
这里所说的薪酬一般是指直接经济性薪酬，包括基本薪资、绩效薪资、各种奖金。在编配岗位时就要调查好该岗位在本地的、外地的、同行业的、不同行业的薪资水平，再结合企业自身的能力尽可能地给出高于这一水平的薪资，而不是仅仅根据自己的经验和企业的能力“出价”。小微企业没有必要设计过于复杂的薪酬体系和“过关式”的绩效考核制度，但是薪资构成、考核标准必须明确，让人才明白自己要做什么内容、做到什么程度、能得到什么结果。员工的工作满意度不仅取决于和自己的薪酬对比，还会和同事的薪酬对比，不要制定工资保密制度，会成为“公开的秘密，”薪酬的设计还得要让人才有一定盼头，如设置工龄薪资、能力薪资、职级薪资。
绩效是人才工作结果的直接反映，对实现企业目标有着直接的影响。绩效标准不能定的太低，太低了容易达成，没有对比性，不具备挑战性，也不能定的太高，太高了怎么努力也达成不了，会让人才灰心。标准的制定也不能管理者开口就决定了，而是要根据岗位性质、资源优劣、竞争大小等等多种因素结合考虑，最好还是参考下专业人士的意见。绩效考核不能简单地走个流程，也不能给予某个管理者“生杀大权”，更不能“凭感觉、拍脑袋”来决定绩效考核结果，要让人才自己就能大致评估出结果。绩效考核不仅是为了出个结果，还是要根据结果给予人才一定的反馈，帮助人才成长。
3、提升福利待遇和工作环境
员工福利作为薪酬的重要组成部分，是企业用来吸引和激励人才的重要方式，包括法定福利和企业自主福利。法定福利就是社保和法定休假制度，自主福利种类多、形式灵活，主要有补充保险、股份、期权、各种补助、带薪休假、家庭关照、节日礼品、零食下午茶、班车、午餐等等。
法定福利不用说，具有强制性，不要钻法律空子或是打擦边球，社保就按实发工资额度缴，节假日该怎么样就怎么样，那点加班费付出比起吸引人才、留住人才来说真是微不足道，甚至会影响发纠纷，不要因小失大。至于自主福利，能做到尽量去做，有一点需要注意，这一切需要真心实意地去替员工考虑，而不是做做样子，赠予性质的福利最好所有人员一致，比如节日礼品。自主福利实施之前一定规划好，不然很可能适得其反。
工作环境提升一分，员工心情愉快一分，工作效率提高一分，员工体验包括他们在企业中遇到和观察到的人、事、流程、环境，办工硬件、软件、协同等都会影响员工体验感。
4、提供良性晋升空间
企业人才在一段时间内会关注薪资问题，但如果对工作失去了兴致，只凭薪资是留不住人才的，很多人才都是因为看不到晋升机会而离开，而一家企业的管理岗位毕竟有限，因此，设计晋升等级、架构就尤为重要了，这样人才就不用等到有管理岗位空缺了才有机会晋升。
尽可能建立多条晋升路线，每条路线可多设置一些级别，标明每个级别的晋升要求、责任范围、考核标准等信息。
有的人能干活不能管人，有的人能管人不能干活。这样就有了两条职业发展路线，一条管理线，走“官路”；一条学术线，追求技术或业务，两条路线同一级别的人才头衔相同、薪资相同、地位也相同。无论是哪一类人才，都有晋升的机会，而且可以一路往上。
5、建立科学有效的激励制度
20世纪30年代，美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯研究发现，在缺乏科学有效的激励情况下，人的潜能只能发挥20%到30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外的70%到80%的潜能也发挥出来[48]。现代企业的激励方式有很多种，主要有最主要包括精神激励、物质激励、企业文化激励、理想激励、个人职业发展激励等。
各种激励最好都要有，最起码精神激励和理想激励是可以有的，几乎不需要任何付出，只要真诚即可，其它激励方式也需要逐步完善。
林肯说过，管理者只能在有的时间里，给所有人带来机会（阳光普照的小激励）；也可以在所有的时间里，给有的人带来机会（特定的人群激励）；但管理者没有办法在所有的时间里，给所有人带来机会（资源的有限性制约）。物以稀为贵，个人的职业发展机会就是一种稀缺资源。
让企业的人才认同企业的价值观和企业文化，形成企业主人翁意识，为了共同的理想去工作，将人才团结在同一个理想之下，并赋予其使命感。
金钱和福利作为最物质的两项，对金钱的满意总是越多越好，没有上限，福利是一种“比较出来的幸福”，讲究因地制宜、因时而变、因人而异，管理者要“有心”。
认可，是一种很强大的精神激励和行为引导能力，一句表扬、一个问候、一次晋升，都能触动人才的内心，当然，认可一定要注意及时性。
6、增加员工关怀行动
管理大师德鲁克认为：人是企业唯一真正的资源，就应该尊重他、重视他、对他心存感激之情。要真正把员工看做是企业的主人，把尊重员工落实到实际行动上，尊重员工的人格、尊重员工的创造、尊重员工的选择，当员工感到自己没有受到企业的重视和尊重时，往往会产生更强烈的倦怠情绪。
人才是企业最大的资源和财富，要关心每一位员工，并强化其自信和出人头地的心理是提高工作效率的关键因素之一，关心员工的尊严、心情、喜好、健康、生活、家庭、收入、前途、保障等等。
竭尽全力最大可能的保障员工的归属感，“世界500强”普遍奉行“全员经营理念”，他们认为公司的所有员工都是经营者，“我是大老板，我的员工是小老板”。
对现在公司来说可能没有人才的概念，员工最多也就是一资产，更可能是当成了成本。并没有真心实意给予员工一定的尊重，员也没有感觉到公司有多少重视自己。其实员工关怀很简单朴实，真诚的一句关心问候就能让员心情好上一整天。
7、加强团队建设工作
团队建设主要是强化团队的过程，加强团队凝聚力、协作力、战斗力和团体意识，提升团队精神面貌和幸福感，使团队能够顺利高效的完成目标，有助于团队持续健康的发展，是一项长期工作[52]。团队建设工作一定要经过详细规划、完整落实、反馈分析、及时调整等，切不可沦为挂在墙上的装饰品，较为普遍的有聚餐、旅游、头脑风暴等团体活动。
团队建设也可以从力所能及的做起，比如聚聚餐、一起做做小游戏等，花不了多少钱和时间，也耽误不少工作，而收获的是团队的凝聚力，提升员工幸福感，长远看是有利于公司发展的。
8、企业文化建设
一家企业的文化就好像是一个人的个性特征，是企业内在个性特征和外在行为特征的统一，它包含了企业及成员所共同拥有的价值观、使命感、愿景和行为特征。企业文化不是喊出来的口号，也不是写在墙上的标语，它是企业的行为准绳、表征、精神面貌、思维方式，更是提高企业吸引人才和保留人才能力的重要机制。
要确定公司是做什么的，也就是公司使命；要做成什么样子的，也就是公司愿景；在经营中要遵守什么样的原则、理念，也就是核心价值观。把这些都确定好，基本上企业文化也就能确定了。最主要是把企业文化践行到实际经营活动中去。
9、持续稳定健康地发展企业
只有企业稳健地发展，内部人才们才能看到希望，对外部人才也更加有吸引力，才有能力提供更优越的薪资福利、更好的办公环境、更多的保障，持续的保持企业竞争力。企业才能更好地为员工、为行业、为社会做贡献，从而进入一个良性循环状态。
安于现状，偏安一隅，奉行一招鲜吃遍天，没有危机意识。现如今市场竞争激烈，很容易被淘汰，内部员工看不到发展希望，也吸引不了外部人才。必需拓宽业务范围、开发新的产品、尝试新的模式、组织变革。
10、提升管理者各方面能力
其实，不管是这些问题形成的原因也罢，还是补救的措施也好，根源都在于企业的最高管理者。只有企业最高管理者自己不断地巩固专业知识、提升管理能力、拓宽眼界、转变思维、打开格局，由内而外做到人升华，才有可能从源头解决问题，因为他才是企业发展的“灵魂”。
大多数企业管理人员还在以过去的经验式管理，这已经适应不了现代企业管理了，还是要多学习多领悟多创新，比如基础的管理知识、法律常识、领导力等。
